Korte- versus langetermijnbeleid
Marco: “Wat valt je op omtrent het duurzame inzetbaarheidsbeleid van organisaties?”
Guido: “Duurzame inzetbaarheid kent vier kernelementen: de werk-privé balans, vitaliteit en gezondheid, motivatie en betrokkenheid en ontwikkeling en ontplooiing. Je ziet dat duurzame inzetbaarheid steeds meer landt bij organisaties. Toch zijn er maar weinig bedrijven die alle vier de thema’s continu en integraal benaderen. Ik denk dat slechts 5 tot 10% dit doet. Dit komt mede doordat in de praktijk vitaliteit als synoniem wordt gebruikt voor duurzame inzetbaarheid. Gezond, vitaal en energiek zijn is een belangrijke basis, maar niet voldoende om inzetbaar te blijven. Daar komt bij dat er vaak pas wordt ‘ingegrepen als er iets aan de hand is’ en dus niet continu en amplitief aan wordt gewerkt. Op het gebied van duurzame inzetbaarheid valt bij een hoop organisaties nog veel winst te behalen, want aandacht voor de gezondheid, betrokkenheid en ontwikkeling van medewerkers zorgt voor meer werkplezier, minder ziekteverzuim en een hogere arbeidsproductiviteit. Gelukkig zie ik wel steeds meer in boardrooms dat de relatie tussen fit zijn, duurzaam inzetbaar en productief zijn langzaamaan verlegd wordt. Er wordt meer vanuit asset en human capital gekeken naar de correlatie en impact van niet fit zijn op de output.”
Burn-outs
Marco: “Tijdens de coronapandemie is gebleken dat het aantal mensen die tegen een burn-out aanzit is verdubbeld. Hoe kijk jij hier tegenaan?”
Guido: “Het perspectief ontbrak voor velen. Er was geen stip op de horizon om naar toe te leven en dat is voor vrijwel iedereen de grootste crux geweest. Daarnaast moet alles en iedereen op full power draaien. Dat is voor de één een leuke uitdaging, maar de ander blokkeert hierdoor volledig. Daarnaast hebben diverse branches specifieke kenmerken in het werk die stress veroorzakend zijn. Denk aan te weinig handen aan het bed in de zorg of de mondige ouders in het onderwijs. Uiteindelijk kan je er als organisatie misschien mee dealen, maar wees zuinig op je mensen en neem symptomen van disbalans serieus. Kijk niet alleen naar uitval kansen, maar bekijk hoe het werk opnieuw ingericht kan worden. Zeker ook als het om hybride werken gaat. Bovendien is het cruciaal om moderner tegen het menszijn aan te kijken en wat we met elkaar aan het doen zijn. Meer oog voor elkaar hebben, luisteren naar elkaar en elkaar de ruimte geven. Zo simpel kan het zijn. Als je als leidinggevende merkt dat een medewerker stress ervaart, ga het gesprek aan, toon dan begrip en kijk samen naar oplossingen. Let er hierbij wel op dat je niet alleen erover praat of iemand het werk af krijgt, maar zorg er echt voor dat je een open en eerlijk gesprek met elkaar aangaat. Deel bijvoorbeeld ook je eigen ervaringen, want tenslotte ben je zelf ook een medewerker. En het allerbelangrijkste is om tot een persoonlijke oplossing met en voor elkaar te komen, immers ‘one size, doesn’t fit all.”
Slim hybride werken
Marco: “Wat denk je dat de grootste uitdaging is voor organisaties de komende periode?”
Guido: “Het terugkeren naar kantoor is voor veel organisaties een uitdaging. Moeten medewerkers volledig terugkomen? Of kunnen zij deels vanuit huis blijven werken? En hoe moeten we kijken naar contexten van situaties, zoals jonge ouders, ouders met al wat oudere kinderen of starters? Waar ik zelf erg benieuwd naar ben is of organisaties wederom een middelmatige methodiek gaan toepassen of dat zij naar de persoon gaan kijken?”
Marco: “Wat zou jouw advies hiervoor zijn?”
Guido: “Samen met je mensen het werk opnieuw inrichten. Ga terug naar de oorsprong en betrek je medewerkers. Kijk naar hoe het bedrijf nu echt goed werkt. Aan welke knoppen moet er gedraaid worden om effectief en efficiënt te werk te gaan én waarbij je medewerkers zich goed voelen? Geef medewerkers en/of teams dan ook, waar mogelijk, carte blanche om werkprocessen opnieuw in te richten. Welk soort werk is geschikt voor welke vorm van werken? Wat kan online en wat kan beter samen op locatie? Stem het allemaal opnieuw af en kijk hierbij dus goed naar de medewerker en wat eenieder zijn of haar context is. Kijk naar situaties en probeer behoeftes en context af te stemmen met werk. Zo werk je echt aan duurzame inzetbaarheid.”
Maak duurzame inzetbaarheid een voorwaarde
Marco: “Heb je nog een laatste tip die je organisaties wilt meegeven?”
Guido: “Als je economisch bent ingesteld en je nu weet wat het effect is van werk-privé balans, vitaliteit en gezondheid, motivatie en betrokkenheid en ontwikkeling en ontplooiing, maak duurzame inzetbaarheid dan een voorwaarde. Ga argumenten als ‘we moeten nu werken of werk inhalen’ en ‘we hebben geen budget of tijd voor duurzame inzetbaarheid’ uit de weg. Kijk vooruit en bedenk je hoe je verdergaat. Duurzame inzetbaarheid is geen hype die overwaait of ‘een project dat morgen nog wel kan’. Nee, begin nu. Morgen ben je al ‘fitter’ door het doen en laten van vandaag. Daarnaast is het een must om het samen met je medewerkers te doen. Bij alles wat je doet, denk na of je het samen hebt ontwikkeld of dat het alleen met het directieteam of een projectgroep is ontwikkeld. En uiteraard hoeven er geen debateerclubs te ontstaan, maar neem inbreng van medewerkers mee, waardeer dit en zet het om in actie. Tot slot, het is een evergreen, maar geldt ook voor duurzame inzetbaarheid. Je kunt beter voorkomen, dan genezen. Het is belangrijk om niet pas in actie over te gaan als het kwaad al is geschied, want dan ben je echt veel te laat. Dit kost ook in economische termen veel meer dan dat je nu al gaat investeren in duurzame inzetbaarheid.”
